2.3.2 Argyris

Argyris behoort samen met zijn leerling Peter Senge tot de grondleggers van de theorie van de lerende organisatie. De overgang naar een lerende, kennisintensieve organisatie betekent een radicale verandering. Deze transformatie vereist inzet (commitment) van alle medewerkers (Argyris, 2000: 7). Organisaties leren niet zelf, maar zijn als institutie voorwaardenscheppend. Het zijn de mensen, die acties ondernemen en problemen oplossen. 
 
Meer weten? Zie Theorieen
 
 
Nog meer weten? Zie ELO-Denkhulp: Argyris; De lerende organisatie
 
Argyris vat zijn taak tweeledig op. In de eerste plaats wil hij mensen en organisaties helpen om alternatieven te ontwikkelen bij het oplossen van problemen. In de tweede plaats ziet hij het als zijn taak om ‘scholarly inquiry and research’ uit te voeren (V, 2004). 
Professionals maken volgens Argyris veelvuldig gebruik van defensieve routines, die contraproductief werken. 
In het gangbare wetenschappelijk onderzoek wordt volgens Argyris eveneens veelvuldig gebruik gemaakt van defensieve routines. Dit wordt in de hand gewerkt door de keuze voor traditionele onderzoeksmethoden. Met zijn handelingstheorie (‘theory of action’) biedt Argyris (2004) een alternatief. Zijn type onderzoek noemt Argyris ‘humanistic interpretative research’. Handelingsonderzoek is bruikbaar om problemen in organisaties te diagnosticeren door het opsporen en expliciteren van de wijze waarop professionals redeneren.  Interne implementatie wordt mogelijk door het verhelderen van de mentale strategieën, die professionals gebruiken. Dit noemt Argyris interne implementatie. Handelingsonderzoek levert aanbevelingen op, die bruikbaar zijn om te veranderen in een lerende organisatie. Dit noemt Argyris externe implementatie.
 
Organisaties bestaan uit actoren. Actoren zijn intentioneel handelende personen en groepen, die betekenis verlenen aan hun situatie (o.c., 19). Mensen handelen rationeel wanneer zijn hun handelingen in overeenstemming brengen met hun overtuigingen. Rationele actoren coördineren hun handelingen en verwachtingen op basis betrouwbare infor­matie waarover ze beschikken. Evenals Herbert Simon onderkent Argyris de beperking van het mense­lijk brein. Informatie is altijd onvolledig. Simon spreekt van een ‘bounded rationality’. Er bestaan altijd hiaten in informa­tie. Bovendien is de menselijke opnamecapaci­teit beperkt. 
Argyris kiest bij verandering voor een actoroptiek. Veranderen van organisatiestructuren werkt niet. Primair dienen mensen in organisaties te veranderen. Structu­ren veran­deren slechts door verandering van mensen (Argyris, 2000: 96 – 97).
 
In een van zijn eerste publicaties, Personality and Organization (1957), analyseert Argyris de wijze waarop formele organisaties de ontwikkeling van hun werknemers belemmeren. 
Bij een 'gezonde' persoonlijkheid’ vindt ontwikkeling plaats:
1)         van passiviteit naar activiteit en eigen initiatief
2)         van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid
3)         van beperkt gedrag naar veelzijdig gedrag
4)         van oppervlakkige naar diepere betrokkenheid
5)         van een kort naar een langer tijdsperspectief
6)         van ondergeschiktheid naar gelijkheid en bovengeschikt­heid
7)             van een gebrek aan zelfbewustzijn en controle over het eigen leven naar bewustzijn en zelfbeschikking.
De mate van 'selfactualization' kan aan de hand van bovengenoemde criteria worden vastgesteld. In een formele, bureaucratische organisatie wordt de persoonlijke ontwikkeling gefrustreerd. 
In dit vroege werk gaat Argyris uit van de tegenstelling tussen individu en organisatie. Bij taakspecialisatie benutten medewerkers slechts een deel van hun bekwaamheden. Zij krijgen te weinig kans om zich veelzijdig te ontwikkelen. Hiërarchisch gezag maakt werknemers passief, ondergeschikt en afhankelijk. Een kleine 'span of control' leidt tot intensieve controle door de manager. Agressie, conflictgedrag, apathie en ongeïnteresseerdheid zijn uitingen van psychische blokkades. Wanneer mensen klein worden gehouden gaan zij zich voorspelbaar disfunctioneel gedragen. Ziektever­zuim, hoog personeelsverloop, dagdromerij, sabotage of wegvluchten in vakbondsactivitei­ten zijn symptomen van een organisatie, die niet in staat is te voorzien in de psychische behoeften van medewerkers, aldus Mensink in zijn samenvatting van het gedachtegoed van Argyris (Gids voor Personeelsmanagement, 3/1993). Autori­tair leiderschap leidt tot inefficiency.
Hoewel managers in (post)moderne organisaties beter zijn opgeleid bestaat de tegenstelling  tussen individu en organisatie nog steeds. Over veranderingen in de afgelopen decennia is Argyris niet hoopvol gestemd. In bedrijven, maar ook bij de overheid zit weinig vooruitgang. Defensieve routines blijven in organisaties dominant aanwezig. 
 
De tegenstelling tussen management en medewerkers wordt verminderd door participatief leiderschap, taakverbreding en trainingen. Het verdient aanbeveling medewerkers zelf hun doelstellingen te laten bepalen, aldus Argyris in Interpersonal competence and organizational effectiveness (1962). Het management heeft tot taak te luiste­ren naar de medewerkers en hun expertise te aanvaarden. Aanvankelijk leidt de luisterende houding van het management tot weerstanden, omdat veel medewerkers zélf gevangen zitten in een mentaliteit van onderdanigheid en afhankelijk­heid. 
Veranderingen behoren aan de top te beginnen, omdat anders defensief ingestelde managers de voortgang blokkeren. Senior medewerkers dienen het goede voorbeeld te geven. Argyris zoekt naar mogelijkheden om de belangen van organisa­tie en van medewerkers parallel te laten verlopen. 
 
Lerende organisaties 
Samen met Donald Schön publiceert Argyris in 1978 zijn boek Organizational learning: a theory of action perspective. Lerende organisaties streven ernaar fouten op te sporen, deze te analyseren, te herstellen en innovaties te stimuleren. Schön typeert beroepsbeoefenaars, die bereid en in staat zijn te reflecteren op hun handelen als ‘reflective practioners’.
Leren ontstaat door het steeds opnieuw toetsen van ‘theories in action’.  
Een fout is een ongewenst verschil tussen een plan of intentie en hetgeen gebeurt bij de implementatie. Discrepanties doen zich voor op technisch, bestuur­lijk of (inter)menselijk terrein. Het opsporen, expliciet benoemen en corrigeren van fouten ervaren betrokkenen vaak als pijnlijk en bedreigend. 
Veranderen begint wanneer bij de betrokkenen overeenstemming bestaat over de discrepantie tussen de gewenste en de feitelijke situatie of wanneer zij gezamenlijk een gebrek aan overeenstemming constateren. Het ontdekken van problemen en het bedenken van oplossingen is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde om te leren. Leren vindt plaats wanneer een goede oplossing daadwerkelijk wordt toegepast. 
Voor het bedenken van effectieve oplossingen bieden heuristieken voor actie bruikbare mentale instrumenten. 
Voor het daadwerkelijk bereiken van resultaten gelden andere succescriteria. Niet alleen de kwaliteit van de oplossing, maar ook de acceptatie is van belang. 
Te gemakkelijk wordt ervan uitgegaan, dat mensen in staat zijn fouten te corrigeren en nieuwe vaardigheden (skills) kunnen of willen leren (1996: 23). Voor leren zijn stimulerende voorwaarden nodig, namelijk een veilig klimaat, de mogelijkheid gevoelens te uiten en de bereidheid de premissen van het redeneerproces te expliciteren (1996: 26,27).
 
Enkelslag leren (single loop leren)
Enkelslag leren is ontleend aan de cybernetica. Argyris omschrijft deze vorm van leren als volgt:
'Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de onder­liggende waarden van het (individuele, groeps, intergroeps-, organi­satorische of interorganisatorische) systeem ter discus­sie te stellen of te veranderen, spreken we van single loop leren' (1996: 20). 
Deze vorm van leren wordt gebruikt bij routinematige aangelegen­heden (1996: 21). 
Doelen, middelen, regels, procedures en normen staan bij enkelslag leren vooraf vast en staan als zodanig niet ter discussie. Bepaald wordt in hoeverre de beoogde resultaten zijn bereikt volgens de normen en of de regels juist zijn toege­past. Indien norm en resultaat niet met elkaar overeenstem­men wordt alsnog geprobeerd deze op één lijn te brengen. 
Bij enkelslag leren (single loop learning) worden fouten opgespoord en gecorrigeerd. Bestaande waarden worden gehandhaafd en defensieve routines blijven gecontinueerd. Dit proces is vergelijkbaar met de thermostaat, die de temperatuur constant houdt. Leren in de zin van verandering wordt geblokkeerd.
Ontevreden klanten krijgen hun geld terug, indien het product niet voldoet aan de gestelde eisen. Aangebrachte schade wordt door de dader vergoed. De symptomen worden bestreden, maar de achterliggende oorzaken worden niet onderzocht. De kans op herhaling van fouten is groot. 
 
Bij organisatieveranderingen wordt doorgaans gebruik gemaakt van single loop leren (blz. 22). Complexe zaken worden opgedeeld in eenvoudige taken. Het veranderkundig model van K. Lewin (unfreezing, moving, refreezing) gaat volgens Argyris uit van single loop leren (blz. 23). 
Single loop leren veronderstelt beheersing van de situatie. Interventies zijn erop gericht beter te functioneren binnen het bestaande kader. Het management zorgt ervoor de situatie de baas te blijven, maxima­liseert de mogelijkheden om te 'winnen' en tracht 'verliezen' te beperken. Men onderdrukt negatieve gevoelens en stelt zich rationeel op (Mensink o.c.). 
Voor het oplossen van problemen worden camouflagetech­nieken benut om verrassingen te omzeilen (1996: 65). Enkelslag leren is defensief (1996: 119). Men neemt beslissingen op basis van zachte gegevens, die niet zijn gevalideerd. Conclusies zijn impliciet en komen geheel voor rekening van de manager, die een kwestie beoordeelt. Toetsing ontbreekt. Impliciet worden normen en gedragsregels gehan­teerd, die de persoon aanwijzingen geven hoe omgegaan dient te worden met bedreigende situaties. Rookgordijnen worden opgetrokken en vooronderstellingen niet getoetst. Vernieuwingen krijgen geen kans. Emoties worden onderdrukt en leerprocessen geblokkeerd. Resultaten van overleg en vergaderingen zijn bedroevend. Argyris noemt deze gang van zaken geschoolde incompetentie ('skilled incompetence'). 
 
Dubbelslag leren (double loop leren)
Bij 'double loop' leren wordt een grondige analyse gemaakt. Er wordt gebruik ge­maakt van inzichten, dat wil zeggen van methodische of theoreti­sche kennis, om problemen te verhelde­ren. Bij dubbelslag leren worden de bepalende variabelen onder­zocht en gewijzigd. Bepalende variabelen zijn behoeften die individuen hebben en die zij trachten te bevredigen. (1996: 20,21). Deze variabelen zijn observeerbaar. Double loop acties zijn overkoepelende programma's.
Het gaat daarbij niet alleen om het expliciteren van de onderliggende overtuigingen of waarden. Double loop leren richt zich eveneens op het bespreekbaar maken van het onbe­spreekbare. Deze vorm van leren vereist dat cognitieve regels of redenerin­gen expliciet worden gemaakt. De extra lus bestaat eruit dat de gewenste resultaten, normen of toegepaste theorieën zélf geëvalueerd en gewijzigd worden.  
Aan moderne managers worden andere eisen gesteld. Zij moeten effectief met teams werken,  productieve relaties aangaan met cliënten en kritisch nadenken over hun organisatorisch handelen. Voorwaarde is dat de professionals hun eigen fouten bespreken in het team. In een team dient een gemeenschappelijke taal te worden ontwikkeld om elkaar te begrijpen (1996: 110-112). Voorkomen dient te worden dat men op zich zelf staande monolo­gen voert.
Dubbelslag leren werkt productief. Gebruik wordt gebruik gemaakt van harde gegevens. 
Premissen worden openlijk besproken. Conclusies zijn duidelijk. De strategie wordt helder geformuleerd. Concepten houden rechtstreeks met elkaar verband. Er worden duidelijke regels voor het zorgvuldig gebruik van concepten en theorieën gebruikt teneinde toelaatba­re gevolgtrekkingen te formuleren en toetsbare conclusies te trek­ken. Bovendien worden criteria gebruikt om de validiteit van de toet­singscriteria zelf te bepalen. 
Human resource programma's berus­ten op empirische gegevens (data) en gedegen analyses (1996: 120). ­
Dubbelslag leren gaat uit van de volgende waarden:
·       Valide informatie produceren
·       Keuzes op basis van juiste informatie
·       De effectiviteit van de implementatie monitoren en toetsen op effectiviteit
 
Drieslag leren
Aan enkelslag leren en dubbelslag leren voegt Wierdsma drieslag leren toe. 
Wanneer niet alleen nagedacht wordt over vigerende regels en theoretische in­zichten, maar bovendien reflectie plaats vindt op principes, waarden en normen, spreken we van drieslag leren (Swieringa & Wierdsema, 1990; Van der Krogt, 1995: 119-120). Bij drieslag leren wordt reflectie gepleegd op het bestaande paradigma en gezocht  naar een alternatief. 
 
Twee soorten theorieen
Argyris maakt onderscheid tussen twee soorten theorieën. De beleden theorie (espoused theory) bestaat uit waarden, opvattingen en handelingsstrategieën. Een beleden theorie betreft idealen en uitgangspunten.
De ‘theory-in-use’ zit opgeslagen in ons hoofd. De ‘theory-in-use‘ functioneert als een ‘master program’ en bestaat uit een groot aantal regels en routines (‘designs-in-use’). De theorie in praktijk betreft de manier waarop mensen daadwerkelijk handelen.
Rationaliteit geldt zowel voor beleden theorieën (epoused theories) als voor de gehanteerde theorieën (theories in action) (Argyris blz. 62). De theorie van Argyris komt overeen met de (bottom-up) ‘design’ theorie van Simon en met het connectionistisch perspectief van Churchland. 
 
 
Model I en model II
Assumpties van theorie I zijn (1996: 41):
·       de actor streeft ernaar de touwtjes in handen te hebben
·       de actor streeft er naar zijn verlies zo klein mogelijk en zijn winst zo groot mogelijk te maken (0-1)
·       de actor probeert zijn gevoelens zo weinig mogelijk te uiten
·       de actor probeert rationeel te zijn en gevoelens uit te sluiten.
 
Bij model I komen de beleden theorie (espoused theory), dat wil zeggen de officiële zienswijze, niet overeen met het feitelijk handelen (theory in action). 
Actoren zijn zich van deze discrepantie tussen de beleden theorie en de praktijktheorie zelden bewust. 
 
Model I leidt tot gebrek aan begrip, zorgt voor escalatie van fouten, is contraproductief en belemmert onderzoek. Model I gaat uit van algemeen geldige kennis en wordt niet gerelateerd aan leeftijd, gender, ras, gezondheid, opvoeding, type organisatie en cultuur (2000: 9 -11). Mensen, die gebruik maken van model I, ontlopen hun verantwoordelijkheid. Zij verschuilen zich achter ‘geciviliseerd’ of ‘diplomatiek’ gedrag. Daarmee voorkomen zij, dat zij ergens van worden beschuldigd of worden bedreigd. 
Regels voortvloeiend uit Theorie I zijn:
1.     communiceer twee boodschappen (A en B)
2.     doe alsof de communicatie niet bestaat uit een combinatie van boodschappen
3.     maak het onmogelijk om A en B ter discussie te stellen
4.     doe alsof er niets aan de hand is
Een praktijktheorie wordt gebruikt om informatie te organiseren, op te slaan en op te vragen. Actoren maken gebruik van attributies, die vaak nauwelijks empirisch onderbouwd zijn. 
 
Bij model I wordt gebruik gemaakt van defensief redeneren (‘defensive reasoning mind-sets’) (2004: 1). Persoon A probeert eenzijdig het gedrag van per­soon B te beheersen door een zo volledig mogelijke controle. Model I wordt geleerd via socialisatie. Mensen handelen automatisch en stilzwijgend op manieren die contraproductief zijn (blz. 43). Men maakt gebruik van niet onderbouwde attributies en beoorde­lingen (blz. 42). Inconsistenties worden niet onderkend. 
'Selffulfilling prophe­cies' roepen effecten op, die mensen zelf bewerkstelligen.  Rechtvaardigingen berusten op zichzelf legitimerende, autoreferentiële processen. Bij Model I maakt men gebruik van beloning, bestraffen, beoordelen en beheersen.
Model I creëert ‘actions that are skillful yet incompetent because they produce consequences that the actors did not intend (o.c., 11). Dit model staat voor ‘skillful incompetence’, terwijl mensen zich daarvan niet bewust zijn. Kenmerkend is defensief organisatorisch gedrag, waarbij zaken worden toegedekt (‘covered up’).
Model I sluit aan bij een organisatietype met de volgende kenmerken:
·       formele piramidale structuur
·       specialisatie van werkzaamheden
·       eenheid van bevelvoering
·       centralisatie van macht
·       informatiestroom, die de machtsstructuur volgt
·       informatie wordt valide geacht indien deze niet bedreigend is (blz. 44,45)
 
In bedreigende situaties geven personen verhullende, vage, onduidelijke, onsamenhangende en incongruente informatie. Informatie is overal en tegelijkertijd nergens. Omstandigheden zijn onbespreekbaar en de fouten worden steeds groter. Men maakt gebruik van ‘selffulfilling prophecies’ en zich zelf sluitende processen. Wedijver en wantrouwen kenmerken de onderlinge relaties. Binnen de organisatie ontstaat coalitievorming. In een conflictsituatie proberen betrokkenen de botsing van opvattingen en belangen verborgen te houden. Dit leidt tot een camouflagespel. Mensen zijn de gevangene van hun eigen patronen. Ze houden de cultus van rigiditeit en miscommunicatie in stand
Model I staat dubbel leren (double-loop) in de weg. Men creëert een 0 -1 leermilieu; het is een kwestie van winnen óf verliezen. De theorie en het leersysteem beïnvloeden elkaar.
Consequenties van model I zijn: escalerend onbegrip, self-fulfilling prophecìes en zelfverhulling (self-sealing processes). De logica is zelf-referentieel. Leren wordt belemmerd. Onderwerpen (issues) zijn onbespreekbaar én het onbespreekbaar maken ervan is zelf niet bespreekbaar. Hierdoor ontstaat een gevoel van hulpeloosheid en komt men in de rol van slachtoffer terecht. Op organisatieniveau ontstaan ultra stabiele systemen, die fouten niet corrigeren. 
 
Model II staat niet tegenover model I, maar maakt onderzoek en evaluatie  mogelijk. Attributies, dat wil zeggen eigenschappen die men toeschrijft aan andere personen en aan de organisatie, worden verhelderd.  
Indien model II tegenover model I zou worden geplaatst zijn de volgende waarden van toepassing zijn: iedereen is onder controle, iedereen wint, alle gevoelens worden tot expressie gebracht en rationaliteit wordt op de laatste plaats gezet. Deze waarden waren kenmerkend voor zogenaamde trainings- en encounter groepen (T-groups). 
 
Model I kan volgens Argyris gehandhaafd blijven in geval van zinvolle routines. De menselijke vrijheid wordt vergroot wanneer medewerkers kunnen kiezen tussen model I of model II. Bij model II wordt de basis onderzocht van competenties. Bij de keuze voor model II worden andere organisatiestructuren gecreëerd. 
 
 
Waarden zoals zorg, respect, empowerment, eerlijkheid en integriteit kunnen zowel via model I als via model II door organisaties worden ingevuld. 
 
 
Implementatie van verandering:  de overgang van Model I naar model II
Model II biedt uitzicht op een nieuw en zeldzaam universum. Hiervoor moeten nieuwe competenties worden ontwikkeld. Bij model II wordt uitgegaan van andere waarden en normen. 
In de traditionele wetenschap wordt onderzoekers niet geleerd om nieuwe universa te creëren. Zowel praktijkmensen als wetenschapsbeoefenaars zijn gesocialiseerd en aangepast aan de bestaande traditie. Zij hebben ‘mind-sets’ ontwikkeld, waarmee zij defensief redeneren. Professionals zijn gefixeerd op de status quo (Argyris, 2004: 6). Mensen creëren zowel individueel als collectief (op organisatieniveau) defensieve routines.
Action is produced by the activation of procedural knowledge stored in our heads (or minds or brains)’ (o.c., 7). Procedurele kennis geeft informatie hoe te handelen in de bestaande praktijk en is gebaseerd op causaliteit (één oorzaak, één gevolg). 
 
Argyris ontwikkelt een handelingstheorie (‘theory of action’), die management en medewerkers helpt bij de overgang van model I naar model II. Hiermee kan nieuwe kennis worden gecreëerd en leren mensen effectief te handelen. ‘
Mensen staan voor de uitdaging om nieuwe ‘theories of action’ te construeren, met behulp waarvan actoren en teams de keuze voor hun professioneel handelen specificeren en verhelderen. Deze nieuwe theorieën zijn normatief (o.c., 8). Model II heeft ingrijpende gevolgen voor het management en medewerkers. 
 
Kwaliteiten van een goede manager volgens model II zijn: (blz. 121 e.v.)
·       Rechtstreeks communiceren in plaats van op diplomatieke wijze een schijnconsensus bereiken
·       Expliciteren van beoordelingen 
·       Toetsen van attributies
·       Casuïstiekbespreking
·       Medewerkers erbij betrekken: participatie serieus nemen
·       Assertief optreden: nee durven zeggen
·       Besluitvorming (in plaats van het formuleren van visie, strategische plannen en lijsten met aandachtspunten).
·       Contraproductief werken blootleggen (‘skilled incompetence’)
·       Leren van klachten van cliënten
 
 
Bij de overgang van model I naar model II onderscheidt Argyris de volgende fasen:
 
Mensen worden zich eerst bewust van de theorie van model I en de automatische reactieprocessen die leiden tot bekwaam uitgevoerde, contraproductieve reacties (skilled incompetence). 
De 0-1 (zwart – wit, alles of niets) leersystemen leveren feedback op, die model I sanctioneert en bevestigt. Problemen worden bij gebruik van model I onbespreekbaar gemaakt. Deze onbe­spreekbaarheid wordt gecamoufleerd met spelle­tjes.
Bij de overgang naar model II leren mensen de disfunctionele patronen van model I te onderkennen, die gebruikt worden om problemen op te lossen door middel van symptoombestrijding. 
Men leert de nieuwe handelingstheorie (model II) effectief te gebruiken, wanneer men er concreet gebruik van maakt. Dit vereist omstandigheden, die géén of hooguit matige stress veroorzaken. Bij model II wordt de beleden theorie (epoused theory) op één lijn gebracht met de gehanteerde theorie (theory in action). Tevens leren mensen onder welke omstandigheden theorie I goed werkt en te prefereren valt. Het nieuwe optreden wordt ingevoerd binnen de totale organisatie. Andere personen en teams worden geholpen om te leren.
 
Model II kan alleen worden geïntroduceerd en geimplementeerd, wanneer begonnen wordt op het hoogste niveau van de organisatie. De (top)mana­gers dienen over voldoende invloed, persoonlijk gezag en zelfstandig­heid te be­schik­ken om het geleerde in praktijk te brengen. 
 
Dubbelslag leren (double-loop) begint op individueel niveau. Dit vereist een nieuwe vorm van socialisatie (1996: 51,52). Individuen noemt Argyris 'wandelende sociale structuren' (1996: 53).
 
Kritiek HRM
Argyris acht HRM te optimistisch. Uitgangspunten en instrumen­ten van HRM zijn te beschermend en te bevoogdend. Bij HRM wordt ervan uitgegaan dat door individuen en groepen te betrekken bij besluitvorming beslissingen beter en meer worden geaccepteerd. Besluitvorming wordt hierdoor volgens Argyris alleen maar ingewik­kelder en onduidelijker. 
Bij HRM blijft Model I de basis waarop mensen met elkaar communiceren. Trainingen die gericht zijn op de verbetering van communicatie bieden geen oplossing zolang de vooronder­stellingen niet bespreekbaar worden gemaakt. Model I gaat uit van extrinsieke motivatie. Charismatisch leiderschap speelt hierop in. 
Managers, die gebruik maken van HRM, zijn volgens Argyris overbezorgd over het welzijn van hun medewerkers. De primaire taak van managers ligt volgens Argyris in het stimuleren van leerprocessen. Alleen dan is de overgang naar model II mogelijk.